Что делать, если любимая профессия не дает дальше развиваться, а стабильность становится синонимом застоя? Дарья Колесная знает ответ: искать новые возможности! Она сама прошла путь от преподавателя программирования до руководителя отдела в международной IT-компании, а затем стала независимым консультантом для владельцев бизнеса.
Иногда ее путь похож не на карьерную лестницу, а на серию осознанных прыжков в неизвестность. Сегодня Дарья видит свое призвание в том, чтобы помогать другим находить порядок в хаосе и выстраивать работающие системы. Про ее путь – в этом материале.
Девочка из Орши, которая любила порядок и смысл
– Я родом из небольшого города Орши. Там жизнь устроена просто и без иллюзий: рано понимаешь, что если хочешь чего-то большего, придется брать ответственность на себя. Университета в Орше не было, поэтому после школы я уехала в Витебск поступать на учителя информатики.
Но через несколько дней со мной связались, сказали, что у меня очень высокий проходной балл, и порекомендовали приехать и переподать документы на математика-программиста. Я так и сделала. Выбор был очень про меня: логика, структура, четкие правила и ощущение, что мир можно разложить “по полочкам”.
Мне всегда было важно, чтобы в происходящем был смысл. Не просто «так принято», не просто «так делают все», а чтобы я понимала – зачем. Наверное, поэтому довольно быстро к цифрам и формулам добавились люди. В университете я осознанно выбрала направление с уклоном в педагогику и психологию. Мне хотелось не только разбираться самой, но и уметь объяснять, доносить, вести за собой.
В дипломе написано, что я “Математик-программист. Преподаватель, математик-информатик”. Мне нравилось быть в аудитории, я умела объяснять сложное простым языком и видела, как у студентов постепенно складывается картинка.
Тогда я еще не думала о менеджменте, командах и бизнесе. Но именно в тот период у меня сформировалась внутренняя опора: любовь к структуре, уважение к людям и привычка всегда искать смысл в том, что я делаю. Все, что появилось в моей жизни позже, – управление, консалтинг, работа с руководителями и командами – выросло именно из этих корней.
Первые шаги во взрослой профессии: когда любимое дело перестает кормить
После университета я осталась в Витебске и стала преподавать в технологическом колледже. Я вела программирование и все профильные дисциплины, которые были связаны с IT. Формально это было распределение, но по факту я осталась там дольше – почти на пять лет. Не потому что «надо», а потому что мне действительно нравилось.
Мне нравилось работать со студентами, выстраивать логику обучения, видеть прогресс. Я вкладывалась по-настоящему: готовила программы, объясняла, поддерживала тех, кто хотел, но не верил в себя.
Переезд в Минск был во многом вынужденным – семейным. Я снова выбрала преподавание и пошла работать в МИУ, Минский инновационный университет. Но, к сожалению, труд педагога у нас не слишком цениться и дешево оплачивается. К тому же почти нет реализации амбиций, расти некуда.
Я продержалась меньше года и в какой-то момент честно сказала себе: так дальше нельзя. Это было непростое решение, к тому же уходить из профессии, которую ты любишь, – всегда больно. Но у меня появилось ощущение, что я переросла прежнюю роль и должна искать для себя новую возможность.
Начала почти с нуля – во взрослом возрасте и без гарантий
Идея пойти в IT давно витала в воздухе – муж работал в этой сфере и не раз говорил, что у меня есть все, чтобы туда войти: образование, мышление и опыт. Я сопротивлялась: это слишком большой перерыв, ведь после университета уже прошло 6 лет! Мне казалось, что я уже ничего не помню, и технологии быстро менялись.
Но у меня была хорошая база, и меня взяли в одну ИТ-компанию во фронтенд-разработку. Было непросто, мне пришлось начинать практически “с нуля”, ошибаться, учиться на ходу.
За полгода стало ясно, что в программировании я развиваюсь медленней, чем предполагала, все эти технологии мне даются непросто. Но одновременно я понемногу, по наитию, начала управлять командой. Ко мне стали тянуться люди: «Даша, помоги организовать», «Даша, давай распределим задачи», «Даша, можешь взять это на себя?».
Мне было понятно, как договориться, как объяснить, как снять напряжение и привести команду к результату. Руководитель это заметил и предложил формат 50 на 50: половину времени заниматься разработкой, половину – управлением людьми. А через год после моего входа в IT меня полностью перевели в project-менеджеры.
Когда управление становится твоей природой
На позиции project-менеджера все начало складываться удивительно органично, появилось ощущение “Я на своем месте”. Мне больше не приходилось бороться с собой и доказывать, что я «дотягиваю». У меня осталась хорошая техническая база, которая мне очень помогала, а я делала то, что умела лучше всего: выстраивала процессы и соединяла людей.
Сначала я вела проекты сама, потом начала расти команда – с 5 до 28 человек. Я собирала все по крупицам: нанимала людей, обучала, распределяла зоны ответственности, помогала менеджерам вырасти. За это время я прошла много различных онлайн-курсов, и мы организовали отдел PMO*. Появились отделы, иерархия, ответственность уже не за задачи, а за людей, которые отвечают за других людей.
* Project Management Office, PMO (офис управления проектами) – централизованное подразделение в компании, которое устанавливает стандарты, процессы и ресурсы для управления проектами.
Я стала руководителем менеджеров – тем самым человеком, который работает не с операционкой, а с мышлением и решениями. Мы начали активно развиваться: отдельно появилось тестирование, аналитика, другие функции, которые раньше были рассредоточены по командам.
Компания наша работала в сфере разработки ПО – беттинг, гемблинг, сайты, мобильные приложения. География тоже расширялась: Беларусь, Россия, Казахстан. Мне было важно, чтобы система работала не только «пока я рядом», но и сама по себе. И когда это начало получаться, я впервые почувствовала вкус настоящего управления.
Материнство как точка переосмысления
Потом я ушла в декрет и в моей жизни появился сын Даниил, но уже через пять месяцев я вернулась к работе. Формально – на ту же позицию, но по факту – в совсем другую реальность. Пока меня не было, многое изменилось: команда сократилась, задачи упростились, масштаб исчез.
Я вдруг поймала себя на странном ощущении: мне больше не с кем и не с чем работать. Все было слишком просто, слишком понятно, слишком… закончено. Для кого-то это идеальная стабильность, а для меня сигнал, что очередной этап завершен.
Я снова задала себе вопрос, который уже не раз менял мою жизнь: что дальше?
Новый контур: кризис-менеджмент и международные команды
Я ушла в другой холдинг международного уровня с той же направленностью (беттинг, гемблинг), но уже на новых рынках. Эта была та же управленческая роль, но с совсем другим уровнем задач и ответственности. Новые рынки, другие культуры: Индия, Бангладеш, Мьянма.
Я заходила туда уже не как менеджер, который растет вместе с системой, а как человек, от которого ждут результата “здесь и сейчас”. Процессы были разрознены, роли не определены, команды существовали скорее номинально. Каждый делал что-то свое, по наитию, без общего понимания цели и направления. Это была классическая точка входа кризис-менеджера.
В этот раз все происходило иначе. У меня уже не было страха ошибиться или желания всем понравиться. Я видела картину целиком, задавала неудобные вопросы, резала лишнее, выстраивала опоры. У проекта появилась структура и ориентиры.
Работа с международными командами добавляла сложности, так как приходилось принимать во внимание разные менталитеты, разную скорость принятия решений. Где-то нужно было больше жесткости, где-то – наоборот, терпения и мягкости. Универсальных решений не существовало, мне приходилось каждый раз настраиваться заново.
Но именно там я окончательно поняла, что управление – это не про контроль и не про власть, а про ясность. Когда людям понятно, что от них хотят, зачем они это делают и где их зона ответственности, большинство проблем исчезает само собой.
Я выстроила систему достаточно быстро, гораздо быстрее, чем в первый раз. Команды начали работать стабильно, процессы стали повторяться, а результаты – прогнозироваться. И ровно в тот момент, когда все встало на рельсы, я снова поймала знакомое ощущение: моя задача здесь выполнена.
Мне стало скучно, так как я снова оказалась в точке, где больше не было вызова. Я повторила уже пройденный путь, только в другой географии и с другим контекстом. И тогда стало очевидно: нужно или делать какой-то level up (то есть подниматься на уровень выше), либо сменить направление.
Именно этот опыт окончательно подтолкнул меня к выходу за рамки найма и к формату, в котором я работаю сейчас.
Возвращение к истокам
После международных команд и кризисных задач я увидела повторяющийся сценарий: я прихожу туда, где не работает система, выстраиваю ее, довожу до устойчивого состояния – и дальше мне становится тесно. Мне больше не интересно просто поддерживать то, что уже живет само.
И в этот момент я вдруг вспомнила себя прежнюю – преподавателя, ту часть меня, которой важно объяснять, показывать, помогать людям расти быстрее и осознаннее. Разница была лишь в том, что теперь у меня за плечами был не только академический опыт, а годы реального управления, ошибок, сложных людей и жестких решений.
Так появилась моя первая собственная программа обучения проектному управлению с нуля. Я подошла к ней так же, как к построению команды, методично и структурно: собрала теорию, добавила практику, выстроила логику развития от базовых навыков до мышления менеджера. Параллельно я училась продвигать себя, разбираться в маркетинге, рекламе, упаковке – всему тому, чему раньше учила других, но не применяла к себе.
Я набирала очень маленькие группы – по два, максимум по три человека. Мне было важно качество, а не масштаб. Это было почти личное сопровождение: разборы реальных ситуаций, поддержка, работа со страхами, с неуверенностью и с внутренними ограничениями. За несколько потоков через меня прошло девять человек, и каждый из них за 2,5 месяца дошел до первого шага в профессии project-менеджера.
Но довольно быстро я снова поймала себя на ощущении, что мне тяжело начинать с азов: люди без опыта требуют колоссального эмоционального включения! Их нужно не только учить, но и поддерживать, убеждать, буквально держать за руку.
Новый фокус: работать с теми, кто уже вырос
Постепенно мой фокус сместился. Ко мне начали приходить действующие менеджеры, лиды направлений, руководители команд, то есть опытные люди, которые уперлись в определенный “потолок”. Часто это ограничение было даже не по знаниям, а по мышлению, по масштабу и по внутренним ограничениям.
С ними работа строилась иначе, мне больше не нужно было объяснять базовые вещи. Я анализировала ситуацию, находила узкие места, помогала увидеть картину шире. Мы вместе составляли индивидуальный план развития: какие навыки подтянуть, где сменить подход, как вырасти в доходе, роли, ответственности. Я сопровождала их в реальных рабочих ситуациях, даже подсказывала, как вести сложные разговоры.
Параллельно ко мне начали приходить владельцы бизнеса с запросом «у нас что-то не так». Часто они даже толком не могли объяснить, что именно “не так”, просто чувствовали, что команда буксует, процессы рассыпаются, а они сами застряли в операционке.
Так я пришла к формату корпоративного консалтинга – логичному продолжению всего моего пути. Я захожу как внешний человек, провожу аудит, разговариваю с руководителями и командами, собираю картину из деталей. А потом показываю, что нужно починить.
Моя цель – навести порядок, вырастить людей и уйти, оставив после себя систему, которая умеет жить и развиваться без меня. На сегодня этот лучший формат, в котором я могу показать свою экспертизу.
Текст: Диана Каленик Фото предоставлены героиней
